El passat mes de juny es va commemorar el 10è aniversari de la publicació del darrer article del Petit manual per a sobreviure en una Administració moderna, un projecte que Jordi Graells i Ayo Vellosillo van iniciar el mes de novembre de 1997, i al qual ens vam incorporar la Marta Rovira i jo mateix a partir del tercer article.
El meu descobriment del Petit manual va ser casual. En aquella època jo treballava en el Centre Informàtic de la Generalitat de Catalunya, i vaig anar al Departament d’Ensenyament amb la intenció de lliurar una instància. Com sigui que en el registre hi havia exemplars de Funció Publicació (la revista que publica la Secretaria de Funció Pública i Modernització de l’Administració), en vaig agafar un, i de seguida em va captivar la lectura del primer article del Petit manual, al final del qual Jordi Graells i Ayo Vellosillo feien la següent crida:
Es tracta d’iniciar una línia de col·laboració i participació entre les persones que estiguem interessades a exposar de la manera més didàctica possible –probablement com ens hauria agradat que ens ho haguessin explicat– els conceptes i instruments que, des de la nostra perspectiva de personal de l’Administració, més ens fan ballar el cap. Per això, ens comprometem a publicar els articles que tenim preparats sobre la informàtica i les tècniques de gestió pública. Tots vosaltres teniu l’oportunitat de contactar amb nosaltres per comentar qualsevol cosa sobre els articles o bé –seria interessantíssim–, per continuar aportant contingut al Petit manual, publicar vosaltres mateixos articles posteriors que el vagin completant.
Em vaig sentir immediatament atret per aquell projecte, que amb un to mig desenfadat mig seriós (us ben recomano la lectura del primer número de la sèrie, tot i les seves referències a un món definitivament ja 1.0), pretenia difondre tot un seguit de conceptes amb l’objectiu de posar llum en temes àrids i de vegades poc clars de l’Administració i, per tant, millorar la nostra feina com a personal al seu servei. I val a dir que afortunadament l’Ayo i en Jordi de seguida van acceptar-me de bon grat, cosa que em va permetre col·laborar modestament en la redacció del manual al costat d’unes persones que per a mi són autèntics referents tant des del punt de vista professional com humà.
Aquest estiu m’he rellegit el Petit manual amb una certa nostàlgia, perquè durant el projecte certament ens ho vam passar pipa, amb les nostres trobades de treball al Cafè de la Ràdio del carrer Casp… Però també he pogut constatar com un elevat percentatge dels seus continguts són ben vigents a hores d’ara. Si exceptuem els articles número 2 i 3, dedicats a la informàtica i Internet, i ancorats en el que podem considerar l’època infolítica (us trencareu de riure quan reviseu la taula Requisits mínims que ha de tenir un ordinador personal al 1998, en el capítol 2), hi ha un bon grapat d’articles la lectura dels quals continua sent ben recomanable:
- Gestió i lideratge a l’Administració (capítol 4): s’hi reflexiona sobre la figura de caps, gestors i líders dintre de la nostra organització, i conté glossari encara ben actual sobre aquesta temàtica.
- Habilitats directives (capítols 5, 6 i 7):s’hi examinen diverses tècniques de negociació, de direcció de reunions, de motivació del personal, d’organització del treball i de comunicació i que podem considerar encara vigents, amb glossaris complementaris.
- Assertivitat, creativitat i intel·ligència emocional (capítol 8): descriu la importància de l’aportació de les persones, com a principal recurs de l’organització.
Els articles 9, 10 i 11 expliquen tres àmbits de prestació de serveis específics de l’Administració de la Generalitat de Catalunya (sanitat, ensenyament i justícia). Finalment, el darrer article recull, com a síntesi de tot el que s’ha tractat en el Petit manual, un decàleg que resumeix el que s’ha exposat al llarg dels dotze capítols, i del qual he extret la informació més rellevant:
1. Les tecnologies de la informació i la comunicació i les relacionades amb el món de l’ordinador (ofimàtica) ens alleugereixen les feines quotidianes, ens apropen a les persones usuàries i ens obliguen a estar a l’alçada de les seves demandes. Aquells/es que voluntàriament no s’hi vulguin capbussar (no és una qüestió de divisió de feines, ni tampoc d’adscripció a un càrrec o a un lloc més de base) corren el risc de marginar-se professionalment i socialment.
2. Les administracions han de treballar en equips encapçalats per autèntics líders que els condueixin reeixidament i que sàpiguen avançar-se a les necessitats de les persones usuàries.
3. Per afrontar aquestes circumstàncies més estructurades i més anticipables, cal que el personal i els/les líders es formin en tècniques de gestió i direcció i que siguin valents/es per aplicar-les al seu lloc de treball a l’Administració.
4. Per encarar situacions reals imprevisibles, convé, així mateix, capacitar personal de base i comandaments per desenvolupar habilitats directives. Tot i que tradicionalment el foment d’habilitats directives ha estat menystingut perquè es pensava que s’aprenien per si soles, és transcendental capacitar el personal en aquestes aptituds: negociació, direcció de reunions, motivació del personal, organització del treball, formació i comunicació.
5. La formació, entesa com a habilitat directiva, és l’estratègia més segura per avançar en la transformació de l’Administració perquè dota de coneixements el personal i propicia l’imprescindible canvi d’actituds.
6. La comunicació ha assolit una importància cabdal malgrat que sovint només està considerada com un esglaó en el procés de prestació d’un servei. La comunicació ens ha de permetre arribar a la persona usuària correcta en el moment oportú i amb el missatge just. L’element central de la comunicació és la llengua; en el nostre cas, la catalana, que, com a llengua pròpia de les administracions catalanes, és la que hem d’usar per expressar-nos. Per això, contràriament als qui es pensen que treballant de key account manager en un staff amb un inalàmbric i demanant anticipos són els més moderns de la institució, els que fan de gestors comptables en un equip directiu amb un telèfon sense fils i demanant bestretes tindran forçosament més avantatges professionals perquè, entre altres coses, demostren que saben explicar, d’una manera més planera i propera, a què caram es dediquen.
7. A més de treballar totes aquestes habilitats interpersonals, no podem deixar de banda les intrapersonals, les que fan referència a la persona, ja que és el capital més important per a les organitzacions i, per tant, també per a l’Administració. Això obliga inexorablement un canvi d’actitud dels directius i del personal.
8. D’una banda s’han de potenciar els factors hard (habilitats interpersonals): aprendre a organitzar-se la feina, procurar la motivació del personal, ensenyar a relacionar-se de la manera més constructiva amb els altres, etc.
9. De l’altra, s’han de promoure (en els plans de formació, des de les persones mateixes…) tot un conjunt de qualitats soft interiors (habilitats intrapersonals), com ara l’autocontrol, l’autocrítica, l’honestedat, la creativitat, l’actitud de millora i aprenentatge continus, la capacitat de conceptualitzar i sintetitzar…
10. Per acabar, en l’intent de forjar una cultura corporativa que enforteixi el sentiment de pertinença a l’Administració i un tarannà positiu per afrontar l’activitat laboral de cada dia, ens anirà bé conèixer més fons la institució, com s’organitza, com pensa, quins projectes té…
Em sento ben orgullós d’haver participat en un projecte tan engrescador (per les persones de l’equip, per les matèries tractades), sorgit amb la idea de posar un granet de sorra per millorar la nostra Administració i que, com veieu, convenientment contextualitzat (fou escrit a mitjan any 2000!), és ben vigent en molts punts del seu decàleg.
Els quatre Petitmanualistes en una imatge d’arxiu
Xavier Lasauca i Cisa
L'ase quàntic 
